✉ Kommentieren

Die digitale Transformation bringt eine deutliche Veränderung für Wirtschaft und Gesellschaft. Diese Veränderung zeigt sich vor allem in ihrer rasanten Geschwindigkeit. Dies birgt nicht nur Chancen, sondern auch Risiken, welche durch Einflüsse verstärkt oder gemindert werden können.

Chancen und Risiken der digitalen Transformation

Große Veränderungen oder damit einhergehende Chancen bringt die Digitalisierung vor allem beim Umgang mit den Kunden. Hier wird immer mehr auf die digitale Kommunikation über Terminal, Internet oder Apps zurückgegriffen. Auch findet der Übergang von Papier zu digitalen Dokumenten statt. Dabei werden komplette Prozessketten im Informations- und Bearbeitungsbereich neu gestaltet. Hierbei wird auch implizites Wissen zu explizitem (digitalen) Wissen transferiert. Die digitale Transformation bietet aber auch für die produzierende Industrie neue Chancen. Roboter und sensorgesteuerte Maschinen sorgen für eine optimierte Produktion (vgl. Hofmann, 2018 S. 3f).

Doch nicht nur die Produkte werden optimiert, sondern auch die komplette Produktion von Waren. Durch die sensorgesteuerten Maschinen lassen sich Betriebsanlagen überwachen, umso rechtzeitig Wartungen durchführen zu können. Dies ist vor allem durch Big Data realisierbar, da nur durch die gesammelten Daten Predictive Maintenance möglich ist, was längere und vor allem ungeplante Maschinenausfälle vermeidet (vgl. Bülchmann, 2017 S. 21). Doch nicht nur die vorrausschauende Wartung sorgt für Effizienz und Kosteneinsparung, sondern auch die Vernetzung von Maschinen. „Machine to Machine“ Kommunikation sorgt für eine Zusammenarbeit von Maschinen untereinander, dadurch kann ressourceneffizienter gearbeitet werden (vgl. Return, 2017 S. 37).

Aber nicht nur die vorrauschauende Wartung, welche Ausfallzeiten und somit Kosten minimieren kann, ist eine klare Chance der digitalen Transformation, sondern auch, dass die Produktion heutzutage bereits mit einer Losgröße von eins umgesetzt werden kann. Möglich macht dies beispielsweise das Internet. Kunden können ihre individuelle Bestellung tätigen. Diese wird dann als digitaler Datensatz an die Maschine übermittelt und das Produkt entsprechend dem Kundenwunsch gefertigt. Das „click-to-make“ findet derzeit vor allem im Bereich des 3D-Drucks Verwendung (vgl. Pfliegl, 2017 S. 337).

Das veränderte Kundenverhalten ist ein wichtiger Gesichtspunkt, welcher bei der digitalen Transformation bedacht werden muss. Immer mehr Kunden nutzen digitale Medien und üben so eine bedeutende Macht auf Unternehmen aus. Dieses Kundenverhalten kann durch eine Big Data Analyse ausgewertet werden. Anhand dessen können neue Geschäftsmodelle bzw. Produkte entworfen oder empfohlen werden (vgl. Lars Fend, 2018 S. 352).

Doch die digitale Transformation birgt auch Risiken. Bei der Big Data Analyse muss darauf geachtet werden, dass dies Datenschutzkonform geschieht, vor allem, wenn es um personenbezogene Kundendaten geht. Sollte eine Erhebung, Speicherung und Verarbeitung der Daten nicht nach dem Bundesdatenschutzgesetz oder der EU-DSGVO konform sein, können erhebliche Strafzahlungen erfolgen. Aus dieser Strafzahlung kann sich schnell ein Imageschaden entwickeln (vgl. Sascha Kugler, 2018 S. 75).

Ein weiteres Risiko ist der Wechsel der Tätigkeitsfelder, welcher Arbeitsplätze gefährden könnte. Schätzungen zufolge sind in den kommenden 20 Jahren allein in Deutschland 59 Prozent der Arbeitsplätze bedroht. Im Vergleich hierzu sind es in den USA 47 Prozent und 77 Prozent in China (vgl. Sabine Herlitschka, 2017). Hierbei handelt es sich aber vor allem um einzelne Tätigkeitsfelder, denn genauso wie Arbeitsplätze wegfallen, werden neue gewonnen. In welchem Umfang dies der Fall sein wird, ist derzeit noch nicht absehbar. Insgesamt lässt sich aber sagen, dass aus diesem Risiko auch gleichzeitig eine Chance entsteht. Durch die zunehmende Automatisierung von Prozessen und dem Einsatz von Robotern werden einfache Routineaufgaben wegfallen, jedoch neue komplexere Tätigkeitsfelder geschaffen (vgl. Lars Fend, 2018 S. 140).

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Cyber-Sicherheit. Durch die stetige Vernetzung von Unternehmen, der weltweiten Kommunikation und somit dem zunehmenden Austausch von Daten erhöht sich die Angriffsfläche. Angreifer können die ausgetauschten Daten abgreifen und für ihre Zwecke missbrauchen. Aber es ist auch die Gefahr gegeben, dass die Daten manipuliert werden können. Auch Systemausfälle oder Störungen können bei digitalen Wertschöpfungsketten auftreten, welche die digitale Transformation mit sich bringt (vgl. Pfliegl, 2017 S. 336f).

Methoden und Ansätze zur Gestaltung der digitalen Transformation

Um die Chancen zu nutzen bzw. die Risiken zu minimieren müssen vor allem die Einflussfaktoren, die auf einen solchen Veränderungsprozess wirken, berücksichtigt werden. Diese Faktoren haben nicht nur einen Einfluss auf den Transformationsprozess, sondern durchleben diese Veränderung indem sie selbst eine Veränderung vollziehen (vgl. Mario A. Pfannstiel, 2018 S. 6). Hierzu dient der Enterprise Transformation Cycle (Abb. 1), der von der Transformation Consulting International (TCI) entworfen wurde.

Innerhalb des Enterprise Transformation Cycle befinden sich sieben Faktoren, die nachfolgend näher beschrieben werden, welche noch mit dem Punkt Vision ergänzt werden.

Vision

Zu aller erst sollte ein Unternehmen eine Vision erarbeiten. Diese Vision soll die Richtung angeben, wie sich das Unternehmen in Zukunft sieht bzw. sein will. Fragen, die bei der Erstellung einer Vision berücksichtigt werden sollen, könnten hierbei folgende sein:

• Ist das Unternehmen im Bereich der digitalen Transformation ein Vorläufer oder folgt es der Konkurrenz bereits?
• Wie kann das Unternehmen auf veränderte Kundenwünsche eingehen und auf die daraus ergebenen neuen Dienstleistungen einstellen?
• Wie kann das Unternehmen näher am Kunden sein?
• Wie können Echtzeitdaten genutzt und analysiert werden?
• Welches Know-How muss aufgebaut werden, um mit den neu gewonnenen Daten effektiv arbeiten zu können? (vgl. Bülchmann, 2017 S. 25)

Eine Vision sollte am besten im Rahmen eines Workshops erarbeitet und formuliert werden. Dabei ist es wichtig, dass die Vision richtungsweisend ist, außerdem soll sie ein Ansporn dafür sein, die digitale Transformation voranzutreiben. Eine Vision sollte dabei stets für jeden Stakeholder verständlich und plausibel sein (vgl. Wieland Appelfeller, 2018 S. 194).

Strategie

Nachdem eine Vision erarbeitet wurde, wird daraus eine Strategie entwickelt. „Mit der Strategie wird das geplante Maßnahmenbündel zur Erreichung der Ziele sowie das sich ungeplant ergebende Entscheidungs- und Handlungsmuster eines Unternehmens beschrieben.“ (Mario A. Pfannstiel, 2018 S. 10) Die Erstellung des Maßnahmenbündels muss unter Berücksichtigung von endogenen und exogenen Einflüssen abgeschätzt werden. Hierzu ist es ratsam die Dimensionen des Geschäftsmodells nicht unberücksichtigt zu lassen, um herauszufinden, ob die gewünschte Strategie für die Zukunft Erfolg hat (vgl. Bülchmann, 2017 S. 25f).

Folgende fünf Dimensionen sollten hierbei berücksichtigt werden (vgl. Schallmo, 2019 S. 6):

• Kundendimension:

Zur Kundendimension gehören die Kundenbeziehungen und das entsprechende Kundensegment, welches angesprochen werden soll.

• Nutzendimension:

Jeder Handlung und somit jedem Geschäftsmodell soll ein Nutzen und eine Leistung gegenüberstehen. Das angebotene Produkt muss dem Kunden einen Nutzen stiften.

• Wertschöpfungsdimension:

Diese Dimension berücksichtigt sämtliche Ressourcen und Prozesse, welche während des Wertschöpfungsprozesses für das Ergebnis anfallen und verbraucht bzw. genutzt werden.

• Partnerdimension:

Bei einem Geschäftsmodell dürfen auch Partner eines Unternehmens nicht vergessen werden, denn sie ermöglichen oft eine Wettbewerbsfähigkeit.

• Finanzdimension:

Die letzte Dimension befasst sich mit dem finanziellen Aspekt. Allen anfallenden Kosten sollen am Ende auch Gewinne gegenüberstehen.

Um die volle Wirkung dieser fünf Dimensionen zu entfalten, ist es wichtig, diese in Kombination zu betrachten.

Um eine passende Strategie zu formulieren sollten folgende Schritte durchlaufen werden:

„1. Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung,

2. Entwicklung der strategischen Stoßrichtung,

3. Formulierung der (Produkt-Markt-)Strategie.“ (Mario A. Pfannstiel, 2018 S. 11)

Zu der Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung „zählen beispielsweise Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse, Gap-Analyse und Benchmarking“ (Mario A. Pfannstiel, 2018 S. 11). Sie zählt somit zur Analysephase.

Im nächsten Schritt wird die strategische Stoßrichtung entwickelt. Diese gibt vor, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll. „Zu den Instrumenten zählen die Space-Analyse, die Produkt-Markt-Matrix oder die Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)-Analyse.“ (Mario A. Pfannstiel, 2018 S. 11)

Im letzten Schritt werden die Strategiealternativen eruiert und entweder weiter ausgebaut oder eliminiert. Im Fokus stehen hier mögliche Dienstleistungen und Produkte, die angeboten, sowie Märkte die (neu) erschlossen werden sollen. Hierbei ist die Portfolio-Analyse ein geeignetes Instrument (vgl. Mario A. Pfannstiel, 2018 S. 11).

Für die Umsetzung der formulierten Strategie ist die Balance-Scorecard geeignet. Sie ist „die Untermauerung der Strategie und damit eine Beschreibung des Wegs mit konkreten Maßnahmen, der Ableitung messbarer Ziele und Kennzahlen sowie die Integration der Strategie in die tägliche Arbeit der Mitarbeiter“ (Mario A. Pfannstiel, 2018 S. 11).

Prozesse

Nachdem eine passende Strategie gefunden wurde, ist es notwendig die einzelnen Prozesse zu überprüfen und ggf. neu auszurichten. Für die Analyse der Prozesse können Use-Cases erstellt werden. (vgl. Bülchmann, 2017 S. 26).

Die einzelnen Unternehmensprozesse können in primäre und unterstützende Aktivitäten eingeordnet werden (Abb. 2). Primäre Aktivitäten sind für die direkte Leistungserbringung, die zur Erfüllung des wertschöpfenden Prozesses notwendig sind. Zu ihnen zählen die Eingangslogistik, die Produktion, das Marketing und der Vertrieb, sowie die Ausgangslogistik und der Kundendienst. Zu den unterstützenden Aktivitäten gehören die Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft Technologieentwicklung und Beschaffung. Ohne diese lassen sich die primären Aktivitäten nicht umsetzen.

Bei der Überprüfung der einzelnen Prozesse ist es wichtig, dass die neudefinierten Prozesse für das zu digitalisierende Unternehmen von Bedeutung sind oder bereits in der Branche forciert werden (vgl. Bülchmann, 2017 S. 26).

Darüber hinaus müssen für die einzelnen Prozesse die Rollen neu bestimmt und verteilt werden. Dies sollte gemäß der jeweiligen Kompetenz der Mitarbeiter stattfinden und schriftlich festgehalten werden (vgl. Mario A. Pfannstiel, 2018 S. 12).

Organisation

Bei der digitalen Transformation müssen neue Strukturen in der Organisation geschaffen werden, was unweigerlich unterschiedliche Sprachen und Vorstellungen mit sich bringt. Diese müssen vereinheitlicht werden, so dass jeder weiß wovon die Rede ist (vgl. Bülchmann, 2017 S. 27). Dazu ist es vor allem wichtig sogenannte Silos zu brechen. In Zeiten der Digitalisierung ist es wichtig in Prozessen zu denken und abzukehren von der klassischen funktionalen Sichtweise. Dadurch werden neue Synergien freigesetzt. Nicht nur, dass die Customer Journey nachvollziehbarer wird, da durch die engere Zusammenarbeit nicht mehr mit unterschiedlichen (Kunden-) Daten aus unterschiedlichen Systemen gearbeitet wird, sondern es werden auch doppelte Lösungsansätze eliminiert (vgl. Wieland Appelfeller, 2018 S. 197).

Ein weiterer Aspekt, der bei der digitalen Transformation betrachtet werden muss, ist die rasante Veränderung von außen, die auf die Organisation einwirkt. Zu diesen Einflüssen zählen sowohl technologische, als auch ökonomische, auf die das Unternehmen reagieren muss (vgl. Mario A. Pfannstiel, 2018 S. 12f).

Die Organisationsstruktur bei der Durchführung der digitalen Transformation sollte interdisziplinär sein, um diese im Unternehmen zu stärken, zu fördern und das Silodenken zu beseitigen (vgl. Wieland Appelfeller, 2018 S. 198). Für die digitale Transformation bieten sich vor allem agile Ansätze an, da die Organisationen „mit einer steigenden Dynamik, Komplexität, Digitalisierung, Bürokratie und dem Wertewandel“ (Mario A. Pfannstiel, 2018 S. 13) konfrontiert werden. Dies erfordert dynamische Teams und Freiheiten. Hierzu „müssen die Unternehmen dezentralisieren, Verantwortung delegieren und autonome Einheiten bilden“ (Bülchmann, 2017 S. 28), denn Digitalisierung fällt nicht nur in den Bereich der IT, sondern betrifft alle Führungskräfte und Mitarbeiter (vgl. Wieland Appelfeller, 2018 S. 198).

Personal & Kompetenz

Der Weg hin zu einem digitalen Unternehmen bedeutet nicht nur eine digitale Transformation, sondern auch eine Transformation in Führung, Personal und deren Kompetenzen. Für die Mitarbeiter bedeutet dies, dass diese zunehmend Selbstverantwortung und –bestimmung übernehmen sollen (vgl. Alexandra Hildebrandt, 2017 S. 604).

Für die jüngere Generation stellt dies kein Problem dar. Sie wächst mit der Digitalisierung auf und ist wieder experimentierfreudiger. Während in den letzten Jahren in Unternehmen auf Altbewährtes zurückgegriffen wurde, ist bei der digitalen Transformation die Offenheit für Neues wichtig. Die jüngere Generation versucht sich hier gerne am „Trial and Error-Prinzip“ (vgl. Christian Bär, 2016 S. 17).

Für die ältere Generation bedeutet dieser Wandel eine große Veränderung, denn Beruf und Privatleben vermischen sich zunehmend. Außerdem müssen sie auf die veränderten Strukturen und Prozesse reagieren und sich darauf einstellen. Nur so gelingt es im Rahmen der digitalen Transformation, die für Innovationen sorgen soll, diese auch zu erreichen (vgl. Alexandra Hildebrandt, 2017 S. 604).

Ein wichtiger Faktor, die den Bereich Personal und Kompetenzen betrifft ist auch das lebenslange Lernen. Aufgrund des schnelllebigen Wandels und der permanenten neu erscheinenden Technologien veraltet Wissen immer schneller (vgl. Mario A. Pfannstiel, 2018 S. 13).

Um den digitalen Wandel erfolgreich zu meistern bedarf es aber auch einer Veränderung in der Führung. Mitarbeiter müssen stärker gefördert sowie Wissen und Kompetenzen ausgebaut werden. Alte Führungsstille, in denen Macht demonstriert wurde sollten bei der digitalen Transformation abgelegt und dafür der Mitarbeiter mehr in Entscheidungen eingebunden werden (vgl. Alexandra Hildebrandt, 2017 S. 611). Um Wissenslücken zu beseitigen oder neues Wissen und neue Kompetenzen aufzubauen, können Skill-Gap-Analysen helfen. Durch diese Möglichkeit lassen sich Mitarbeiterqualifikationen besser mit den veränderten Organisationsstrukturen verknüpfen und das Unternehmen bleibt wettbewerbsfähig. Fehlendes Wissen muss aufgebaut werden. Hierzu sollten Schulungsangebote bzw. -maßnahmen geplant und durchgeführt werden, um Lücken zu schließen  (vgl. Mario A. Pfannstiel, 2018 S. 13f).

Eine andere Strategie Wissenslücken zu schließen ist das Rekrutieren neuer Mitarbeiter. Aus diesem Grund muss sich ein Unternehmen bei der Personalfrage, im Rahmen der digitalen Transformation, auch dem Recruiting stellen. Die Rekrutierung neuer Mitarbeiter unterliegt einer permanenten Veränderung. Konnten früher noch Unternehmen ihre Bewerber aussuchen, können heutzutage Bewerber ihr Unternehmen aussuchen. Vor allem dann, wenn die nötigen Fähigkeiten vorhanden sind, aber im Markt das Angebot rar ist (vgl. Christian Bär, 2016 S. 17).

Systeme & Methoden

In vielen Unternehmen ist die IT-Landschaft in den letzten Jahren nach und nach gewachsen. So entstand eine gewisse Heterogenität, aber auch Altlasten und somit technische Schulden wurden nach und nach mitgezogen, indem den bisherigen Systemen einfach neue Systeme hinzugefügt wurden, um existierende Probleme vermeintlich zu beseitigen. Durch die digitale Transformation nimmt die Komplexität der IT-Landschaft rapide zu. Jede Änderung in der Landschaft bedeutet neue Schnittstellen zu neuen Systemen (vgl. Hanschke, 2017 S. 10f). Aus diesem Grund ist es wichtig, die richtigen Systeme und Tools für die digitale Transformation zu wählen und einzusetzen. Hier „zählt auch die Auswahl von Informationssystemen, die zur Prozessunterstützung eingeführt werden. Ferner fallen in diese Rubrik Planung, Einführung und Betrieb der IT-Infrastruktur, Business Applikationen, sowie Betriebsmittel wie Fertigungsanlagen, Bürogebäude, Fuhrpark etc.“ (Mario A. Pfannstiel, 2018)

Das Konsolidieren der gesamten IT-Landschaft benötigt Zeit, ist aber unabdingbar, denn nur so besteht die Möglichkeit ein Ausarten der IT-Landschaft zu vermeiden. Dies minimiert vor allem aber auch Betriebs- und Wartungskosten. (vgl. Hanschke, 2017 S. 11f).

Für die Komplexität der IT-Landschaft sind vor allem folgende Treiber verantwortlich:

• „Neue Geschäftsanforderungen
• Integration neuer Geschäftspartner
• Technische Heterogenität, z. B. unterschiedliche Releases und Technologien   für den gleichen Einsatzzweck“ (Hanschke, 2017 S. 13)

Diese Komplexitätstreiber lassen sich jedoch mit folgenden Maßnahmen bewältigen:

• „Transparenz über die IT-Bebauung herstellen
• Technische Standardisierung
• Lifecycle-Management
• Technische Governance in Projekten und Wartungsmaßnahmen“ (Hanschke, 2017 S. 13)

Steuerung & Kontrolle

Durch die digitale Transformation können Entscheidungen noch schneller getroffen werden, um auf kontinuierlichen Veränderungen der Marktsituationen zu reagieren. Um wettbewerbsfähig zu bleiben ist das Governance wichtig. Dieses regelt die Leitlinien, es ist eine Art Regelwerk. Dieses ist wichtig, damit einzelne Abteilungen und deren Entscheidungsträger nicht ausschließlich ihre Interessen umsetzen, sondern sich an die vorgegebene strategische Ausrichtung halten (vgl. Susanne Strahringer, 2017 S. 39f). Das Governance regelt aber nicht nur die internen, sondern auch die äußeren Abläufe des Unternehmens. Die Maßnahmen zur Einhaltung des Governance werden in der sogenannten Compliance niedergeschrieben. Die Compliance soll dafür Sorge tragen, dass Gesetze, Bestimmungen, aber auch moralische und ethische Prinzipien eingehalten werden (vgl. Mario A. Pfannstiel, 2018 S. 15).

Damit die vom Management vorgegeben Ziele eingehalten werden, muss das Controlling das Management dabei unterstützen diese zu steuern, aber auch zu planen und zu überwachen (vgl. Susanne Strahringer, 2017 S. 42). Das Controlling schafft dadurch nicht nur eine Transparenz der Ergebnisse, die während der digitalen Transformation entstehen, sondern auch die Funktion für das Erkennen und Schaffen von Innovation. Diese Innovationsfunktion gelingt dem Controlling durch das Erkennen von zukünftigen Entwicklungen und Trends. Außerdem soll das Controlling Veränderungen in der Umwelt rechtzeitig durch den Einsatz von Frühwarnsystemen erkennen und kundtun (vgl. Mario A. Pfannstiel, 2018 S. 15).

Werte & Prinzipien

In jedem Menschen sind Werte und Prinzipien fest verankert. Jeder hat hierbei eine unterschiedliche Auffassung von Werten, egal ob Kollege oder Kunde. Wichtig ist es vor allem, dass gemeinsame Schnittmengen geschaffen werden, um den täglichen Umgang zu erleichtern (vgl. Wolf W. Lasko, 2016 S. 235).

Ein weiterer Punkt, der dabei betrachtet werden muss, ist, dass ein Ziel nur dann erreicht werden kann, wenn dieses mit den eigenen Werten in Einklang gebracht werden kann (vgl. Kaschak, 2015 S. 127).

Werte finden sich auch in der Organisationskultur des Unternehmens wieder. Im Gegensatz zu Dienstleistungen, Produkten oder ähnlichem, lässt sich die Unternehmenskultur nur sehr schwer verändern, da sie auch mit den Werten verbunden ist. Um einen Wettbewerbsvorteil für die nächsten zwanzig Jahre zu erhalten bedarf es einen mindestens fünfjährigen Aufbau einer zukunftsweisenden Unternehmenskultur. Das bedeutet auch, dass dies gut geplant werden muss, da Gegenmaßnahmen sehr lange Zeit benötigen bis diese Wirkung zeigen. Aus diesem Grund ist es wichtig den Punkt Werte und Prinzipien mit in die Strategieentwicklung aufzunehmen, um Visionär und Treiber im Markt zu sein (vgl. Glauner, 2016 S. 9).

Alle der sieben genannten Faktoren müssen während des gesamten Transformationsprozesses berücksichtigt werden. Die Phasen der Transformation werden in Abb. 3 dargestellt.

Zu aller erst muss die Notwendigkeit in das Bewusstsein verankert werden und als Vision beschrieben werden. Im Anschluss muss daraus eine geeignete Strategie abgeleitet werden. Im nächsten Schritt müssen alle beteiligten Akteure auf den Veränderungsprozess eingestimmt werden und ihnen die benötigten Fähigkeiten vermittelt werden. Dies geschieht in der Vorbereitung zur Transformation. Sobald dies erledigt ist, kann die Transformation vollzogen werden. Nach der Transformation müssen dann die Ergebnisse auch sichtbar gemacht sowie stabilisiert und verankert werden. Die einzelnen Phasen können dabei iterativ durchlaufen werden.

Literaturverzeichnis

Alexandra Hildebrandt, Werner Landhäußer. 2017. CSR und Digitalisierung. Berlin : Springer Verlag, 2017. 978-3-662-53201-0.

Bauer, Prof. Dr.-Ing. Wilhelm. 2014. Volkswirtschaftliche Potenziale von Industrie 4.0 . BITKOM. [Online] 07. 04 2014. [Zitat vom: 27. 03 2019.] https://www.bitkom.org/sites/default/files/file/import/BITKOM-PK-Industrie-40-07-04-2014.pdf.

BMWi. 2018. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie. Monitoring-Report Wirtschaft DIGITAL 2018. [Online] 2018. [Zitat vom: 05. 02 2019.] https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Publikationen/Digitale-Welt/monitoring-report-wirtschaft-digital-2018-kurzfassung.pdf?__blob=publicationFile.

Boeselager, Friedrich von. 2018. Der Chief Digital Officer. Wiesbaden : Springer Fachmedien, 2018. 978-3-658-17980-9.

Bülchmann, Oliver. 2017. Die Digitale Transformation erfordert die Entwicklung Digitaler Führungskompetenzen. Wirtschaftsinformatik & Management. 2017, 1.

Capgemini. 2017. Culture First! Capgemini Consulting. [Online] 10 2017. [Zitat vom: 22. 02 2019.] https://www.capgemini.com/consulting-de/wp-content/uploads/sites/32/2017/10/change-management-studie-2017.pdf.

Christian Bär, Andreas Fischer, Henning Gulden. 2016. Informationstechnologien als Wegbereiter für den steuerberatenden Berufsstand. Heidelberg : Springer Verlag, 2016. 978-3-662-44908-0.

Cole, Tim. 2017. Digitale Transformation. München : Franz Vahlen, 2017. 978-3-8006-5398-0.

DeStatis. 2018. Anteil der Beschäftigten in KMU an allen Beschäftigten in Deutschland nach Wirtschaftszweigen im Jahr 2016. Statista. [Online] 2018. [Zitat vom: 05. 02 2019.] https://de.statista.com/statistik/daten/studie/731946/umfrage/anteil-der-beschaeftigten-in-kmu-an-allen-beschaeftigten-in-deutschland-nach-wirtschaftszweigen/.

Dominic Lindner, Marko Ott, Christian Leyh. 2017. Der digitale Arbeitsplatz – KMU zwischen Tradition und Wandel. HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik. 2017.

Dominic Lindner, Thomas Ludwig, Michael Amberg. 2017. Arbeit 4.0 – Konzepte für eine neue Arbeitsgestaltung in KMU. HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik. 2017, 55.

Gerald Lembke, Andrea Honal. 2015. Die digitale Transformation als Treiber digitaler Markenführung. Marketing Review St. Gallen. 2015, 1.

Glauner, Friedrich. 2016. Zukunftsfähige Geschäftsmodelle und Werte. Berlin Heidelberg : Springer-Verlag, 2016. 978-3-662-49241-3.

Hanschke, Inge. 2017. IT-Komplexitätsbeherrschung mit EAM — Erfolgsfaktor für die Digitalisierung. Wirtschaftsinformatik & Management. 2017, 9.

Hess, Thomas. 2019. Digitale Transformation strategisch steuern. Wiesbaden : Springer Fachmedien, 2019. 978-3-658-24474-3.

Hofmann, Josephine. 2018. Arbeit 4.0 – Digitalisierung, IT und Arbeit. Wiesbaden : Springer Fachmedien, 2018. 978-3-658-21358-9.

Hubert Österle, Jörg Becker, Ulrich Frank, Thomas Hess, Dimitris Karagiannis, Helmut Krcmar, Peter Loos, Peter Loos, Peter Loos, Elmar J. Sinz. 2016. Memorandum zur gestaltungsorientierten Wirtschaftsinformatik. Wiesbaden : Springer Fachmedien , 2016. 0341-2687.

Kai-Michael Griese, Gerrit Hirschfeld, Simon Baringhorst. 2018. Unternehmen zwischen Digitalisierung und Nachhaltigkeit – eine empirische Untersuchung. NachhaltigkeitsManagementForum | Sustainability Management Forum. 2018, 27.

Karl-Heinz Große Peclum, Markus Krebber, Richard Lips. 2012. Erfolgreiches Change Management in der Post Merger Integration. Wiesbaden : Gabler Verlag, 2012. 978-3-8349-3454-3.

Kaschak, Hans-Jürgen. 2015. Mentaltraining für Finanzdienstleister und Versicherungsvermittler. Wiesbaden : Springer Fachmedien, 2015. 978-3-658-09077-7.

Kerstin Stolzenberg, Krischan Herberle. 2013. Change Management. Berlin Heidelberg : Springer-Verlag, 2013. 978-3-642-30105-6.

Kruse, Phillipp. 2009. Internationalisierung der Absatzmärkte für kleine und mittelständische Unternehmen. Wiesbaden : Gabler Fachverlag, 2009. 978-3-8349-1860-4.

Lars Fend, Jürgen Hofmann. 2018. Digitalisierung in Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen. Wiesbaden : Springer Fachmedien, 2018. 978-3-658-21904-8.

Lauer, Thomas. 2014. Change Management. Berlin Heidelberg : Springer-Verlag, 2014. 978-3-662-43736-0.

Mario A. Pfannstiel, Peter F.-J. Steinhoff. 2018. Der Enterprise Transformation Cycle. Wiesbaden : Springer Fachmedien, 2018. 978-3-658-22693-0.

Markus H. Dahm, Stefan Thode. 2019. Strategie und Transformation im digitalen Zeitalter. Wiesbaden : Springer Fachmedien, 2019. 978-3-658-22031-0.

Neugebauer, Reimund. 2018. Digitalisierung. Berlin Heidelberg : Springer Verlag, 2018. 978-3-662-55889-8.

Peter Mertens, Freimut Bodendorf, Wolfgang König, Matthias Schumann, Thomas Hess, Peter Buxmann. 2017. Grundzüge der Wirtschaftsinformatik. Deutschland : Springer Verlag, 2017. 978-3-662-53361-1.

Pfliegl, Reinhard. 2017. Die digitale Transformation findet statt! e & i Elektrotechnik und Informationstechnik. 2017.

Porter, Michael E. 2010. Wettbewerbsvorteile. Frankfurt am Main : Campus Verlag, 2010. 978-3-593-38850-2.

Return. 2017. Digitale Dividende. Return. 2017, 04.

S. Herlitschka, D. Valtiner. 2017. Digitale Transformation: Das Analoge wird immer digitaler – Industrie und Gesellschaft gestalten sich neu. Elektrotechnik & Informationstechnik. 2017, 7.

Sabine Herlitschka, Daniel Valtiner. 2017. Digitale Transformation: Das Analoge wird immer digitaler – Industrie und Gesellschaft gestalten sich neu. e & i Elektrotechnik und Informationstechnik. 2017.

Sascha Kugler, Felix Anrich. 2018. Digitale Transformation im Mittelstand mit System. Wiesbaden : Springer Fachmedien, 2018. 978-3-658-22913-9.

—. 2018. Digitale Transformation im Mittelstand mit System. Wiesbaden : Springer Fachmedien, 2018. 978-3-658-22913-9.

Schallmo, Daniel R.A. 2019. Jetzt digital transformieren. Wiesbaden : Springer Fachmedien, 2019. 978-3-658-23408-9.

Schirmer, Dominique. 2009. Empirische Methoden der Sozialforschung: Grundlagen und Techniken. Paderborn : Wilhelm Fink GmbH & Co. Verlags-KG, 2009. 978-3825231750.

Sendler, Ulrich. 2013. Industrie 4.0. Berlin Heidelberg : Springer Verlag, 2013. 978-3-642-36916-2.

Stefan Krause, Bernhard Pellens. 2018. Betriebswirtschaftliche Implikationen der digitalen Transformation. Wiesbaden : Springer Fachmedien, 2018. 978-3-658-18750-7.

Susanne Strahringer, Mathias Knoll. 2017. IT-GRC-Management – Governance, Risk und Compliance. Wiesbaden : Springer Fachmedien, 2017. 978-3-658-20058-9.

Volker P. Andelfinger, Till Hänisch. 2017. Industrie 4.0. Wiesbaden : Springer Fachmedien, 2017. 978-3-658-15556-8.

Wagner, Rainer Maria. 2018. Industrie 4.0 für die Praxis. Wiesbaden : Springer Fachmedien, 2018. 978-3-658-21117-2.

Wieland Appelfeller, Carsten Feldmann. 2018. Die digitale Tansformation des Unternehmens. Berlin : Springer Gabler, 2018. 978-3-662-54060-2.

Wolf W. Lasko, Lara M. Lasko. 2016. Deal Resulting. Wiesbaden : Springer Fachmedien, 2016. 978-3-658-14119-6.

Zimmermann, Gabriele. 2015. Change Management in Versicherungsunternehmen. Wiesbaden : Springer Fachmedien, 2015. 978-3-658-05973-6.